Jak se nakupují české fleety?

23. 12. 2013

Každý subjekt, který potřebuje něco nakupovat, je nucen zabývat se otázkou, jak účelně jsou vynaloženy peníze na nákupy zboží a služeb.

Jaká pravidla jsou dnes mezi nákupčími nejčastěji uplatňována? Jakých chyb se dopouštějí a čeho by se měli pokud možno vyvarovat? I pro fleet management platí obecně platné zákonitosti a pravidla...

Nákupčí dnes

Zejména u větších firem je existence oddělení nákupu téměř samozřejmostí. O jeho začlenění v organizační struktuře se však vedou mnohdy dlouhé debaty a spory. A čím dál tím častěji se nákupní oddělení angažuje i v oblasti nákupu firemních vozů a souvisejících služeb – můžeme tomu souhrnně říkat firemní mobilita. Jak tedy situace v současné době vypadá, jaké jsou aktuální zkušenosti nákupčích na jedné a dodavatelů na druhé straně?

O co jde v samotném nákupním procesu? V ideálním případě by se mělo jednat o takový nákup, kde je ekonomická stránka v souladu s uživatelskou kvalitou a fungujícím vztahem. Ve většině případů tomu však takto nebývá a ekonomická stránka je nadřazena všem ostatním parametrům obchodního vztahu.

Obecně panuje představa, že začlenění nákupčího do nákupního procesu je pro firmu automaticky výhodné. Může tomu tak být, a nemusí. Garancí „dobrého nakoupení“ není ani velikost firmy, ani samotné angažování nákupčího. Vždy záleží na kvalitě zadání, co že má být nakoupeno a s jakými parametry, a rovněž tak na orientaci nákupčího v dané problematice. Pokud se například jedná o firmu vyrábějící potraviny, pak by se nákupčí měli orientovat nejen na trhu surovin a energií, ale i na trhu realitním (firma někde sídlí a vyrábí), na trhu telekomunikačním (firma komunikuje), na trhu automobilovém, na trhu IT atd., a tak tomu zpravidla nebývá.

Základní rozdělení nakupovaných produktů a služeb je jednoduché: komodity (kde jsou všechna na trhu dostupná řešení stejná v tom smyslu, že jejich využívání je vzájemně zaměnitelné), a vše ostatní, kde je parametrů, které předurčují užitek, více. Do první skupiny patří např. elektřina, voda, plyn, suroviny definované normami apod. Častým problémem je, že mnoho nakupovaných položek z druhé skupiny je buď pro zjednodušení procesu, nebo nevědomě přiřazováno do skupiny komodit. Pak se stává to, co je na českém trhu časté, a to je výběr jen podle ceny s poukazem na to, že „všichni dodavatelé dodávají totéž“.

To však není pravda a díky aplikaci tohoto postupu dochází ve firmách nejen k pozdějším problémům, ale často i k ekonomickým ztrátám, kterým měl vlastně proces nákupu zabránit.

Vnímané typy dodavatelů

Velké firmy, které vydávají za nákup různých položek, ať už pro výrobu nebo svůj vlastní provoz, miliardové částky, často dělí dodavatele do několika skupin, a to ne podle toho, co dodávají, ale podle toho, jak silně nadřazený vztah s nimi lze vybudovat. Všimněme si na tomto místě, že téměř nikdo neuvažuje v rovině „win-win“ principu, který směřuje k vytvoření vyváženého vztahu, založeného na dlouhodobé důvěře a oboustranně výhodné spolupráci. V drtivé většině případů se jedná o jakýsi boj založený na získání okamžité ekonomické výhody na úkor druhé strany, tedy v rovině „win–lose“. Někteří nákupčí v rámci veřejných vystoupení otevřeně prohlašují, že win-win princip je idealismus a je zcela naivní snažit se jej včlenit do nákupního procesu, protože by přišli o práci…

Nakupující mají nejraději firmy, které jsou zranitelné, malé nebo začínající, a významný zákazník je může buď zachránit, nebo nastartovat či pomoci jim vyrůst. To, že firma může pod tlakem zkolabovat a nedostát svým závazkům, není bráno v potaz vždy. Stát se může obojí, ani pro jednu stranu neexistuje garance. Negativní vývoj je však pravděpodobnější tím víc, čím je tlak silnější.

Na druhé straně spektra pak jsou dodavatelé buď patřící k lídrům trhu svou velikostí, nebo převyšující ostatní dodavatele svou odborností a kvalitou. Lídři trhu mezi nákupčími moc oblíbení nejsou, protože zpravidla disponují nejen jinde nedostupným portfoliem, ale i silnou vyjednávací pozicí, a dochází tedy k jakési obdobě střetu titánů. Stejně tak málo oblíbené jsou firmy považované za lídry v odbornosti (kdysi bylo při nákupu IT zaužívané pravidlo, že „za koupi od IBM nám nikdo nevynadá“). Samozřejmě většinu trhu vždy obsáhnou lídři, ať už ve velikosti nebo v odbornosti, a dokážou si vyjednat dobré podmínky. Občas se zde princip win-lose otočí v domnělý neprospěch nakupujícího, ale při objektivním pohledu se jedná o onen zdánlivě nedosažitelný win-win výsledek.

Neznamená to, že být velkým dodavatelem je klíč k úspěchu a naopak malý dodavatel musí nutně úpět pod tlakem. Často je však toto rozložení reálné. Jakousi mantrou zkušených nákupčích je tvrzení, že dlouhodobá spolupráce funguje jen s takovými dodavateli, kteří si uvědomují, že jsou kdykoliv nahraditelní.

Některé absurdity

Často dochází z několika různých důvodů ke zcela absurdním situacím. Buď je tlak na cenu tak silný, že někdo podlehne a dodavatelem se stane, ale nakupování či čerpání služeb se pak stane noční můrou pro obě strany (to se velmi často stává u operativního leasingu). Anebo je objem nakupovaných dodávek tak malý v celkových nákladech, že není prioritou a je ponechán svému vlastnímu náhodnému osudu, z čehož se noční můra nakonec vylíhne také. Dalším častým důvodem je nejasné ukotvení nákupního oddělení v hierarchii firmy, nedostatečná odbornost nákupčích, jejich nevyjasněné vztahy s interním zadavatelem nákupu či nekvalitní zadání od interních zadavatelů.

Pro ilustraci, co se může stát, uvedeme případ, kdy firma provozující celkem 700 osobních vozů nakupuje od třicítky (!) různých dealerů, anebo ta samá firma, která provozuje 400 poboček, najímá na úklid celkem 64 úklidových firem.

Další firma, která nakupuje operativní leasing v elektronické aukci, veřejně halasně brojí proti tomu, aby její služby byly nakupovány v elektronické aukci, protože to přece nejde, neboť se jedná o služby s vysokou přidanou hodnotou. Ve skutečnosti je však operativní leasing podstatně komplikovanější a sofistikovanější produkt než ten, který prodává ona firma…

Poradci na scéně

Nákupčí mají několik profesních pravidel, z nichž jedno říká, že největším nepřítelem nákupčích jsou poradci a známí statutárních orgánů nakupující firmy (nikoliv majitelů, ale nájemného managementu). Bezpochyby toto tvrzení zakládají na vlastní zkušenosti, a pokud se na ně podíváme detailněji, vyplynou nejméně dva důvody, proč tomu věří a v duchu toho jednají. Tím prvním, a asi tak nějak přijatelnějším důvodem je to, že jsou jim předloženy nabídky pro firmu opravdu výhodné, které ale přicházejí zvenku, nikoliv od nákupčích, a tudíž pozici nákupčích oslabují, popř. poškozují jejich doposud vybudované vazby a vztahy.

Druhým zjevným důvodem je fakt, že mezi poradci existuje řada firem, které nevedou výběrová řízení k výsledkům výhodným pro klienta, ale pro poradce. Může se jednat buď o prosazení dodavatele, který se poradci odmění nebo o snížení nákladů na minimum s tím, že později logicky přijdou další dodatečné náklady, které původní „výhodný“ nákup znevýhodní. Samozřejmě existují i poctiví konzultanti, kteří vždy „kopou“ za klienta, nicméně nelze než doporučit vyžádání referencí, které jsou podány s odstupem alespoň jednoho roku od ukončení spolupráce s daným poradcem. Pokud konzultant není ochoten přistoupit na rozložení své gáže v čase alespoň jednoho roku od ukončení projektu či její navázání na výsledek projektu, je lepší se porozhlédnout jinde.

Ceny jen dolů

Často pracují nákupčí s pravidlem, že ceny nakupovaných vstupů musí jen klesat (zajímavé přitom je, že management dané firmy chce své ceny jen zvyšovat...). To je opět mylná představa. Vždy je třeba dívat se na to, z čeho se nakupovaný produkt nebo služba skládá. V případě aut, která nejsou vyráběna v České republice, tak má například velký vliv oslabení české koruny, růst cen oceli či dalších komodit, které při výrobě automobilů hrají důležitou roli. Stejně tak při růstu zdanění práce nemůže klesat cena služeb, které jsou zabezpečovány vysoce kvalifikovanými pracovníky, například u leasingové společnosti.

Nákupčí uvnitř

Pozice nákupčího uvnitř firmy je prvním z předpokladů, aby nákup pro nakupujícího byl efektivní a pro dodavatele alespoň částečně zajímavý z hlediska jasného rozdělení kompetencí.

Ze zkušeností lze odvodit, že nejlépe vztahy mezi dodavateli a nakupujícími fungují tehdy, je-li nákupní oddělení zodpovědné přímo generálnímu řediteli firmy, tedy na stejné úrovni, jako jsou oddělení financí, prodeje, výroby a další. Pokud je nákupní oddělení podřízeno finančnímu řediteli, lze očekávat dominantní akcent na cenovou stránku obchodu, často bez ohledu na další aspekty spolupráce.

Důležité je rovněž fungování trojúhelníku nákupčí – dodavatel – interní klient (ten, kdo zadává nákupčímu, co se má nakoupit, v jakém množství a kvalitě). Pokud zadání není přesně specifikováno, nebo pokud se nákupčí neumí (nebo nemůže) dotázat zadavatele na chybějící nebo nejasné detaily zadání, jistě nastanou komplikace, neboť dodavateli je ponechána volnost při tvorbě nabídky. To samo o sobě není chybné, zcela jistě se však stane, že různí dodavatelé pojmou nabídku rozdílně, např. co do rozsahu nebo kvality plnění, a obdržené nabídky nebudou srovnatelné. Vybere-li se pak ta s nejnižší cenou, lze očekávat, že byl zakoupen základní produkt, a zcela jistě vyvstanou vícenáklady či vícepráce (což však často nákupčího bohužel nezajímá). Nákupčí obvykle žije v přesvědčení, že on umí nejlépe specifikovat zadání poptávky, a interní zadavatel se zpravidla domnívá, že on umí nejlépe nakoupit. Bez spolupráce obou pak samozřejmě proces fungovat nemůže...

Dalším častým tématem je fakt, že nákupčí nemá rád, když dodavatel komunikuje přímo s interními zadavateli či uživateli, bez přítomnosti či vědomí nákupčího. Zakázat mu to nemůže, nicméně dodavatel, který se snaží něco takového dělat, má u nákupčích ztíženou situaci, neboť je vnímán jako ten, kdo ví „zbytečně mnoho“. Dobrý nákupčí však jedná ve shodě s interním zadavatelem a nemělo by mu to vůbec vadit, ba naopak – měl by uvítat, že sbírá potřebné informace z více zdrojů s různým úhlem náhledu.

Závěrem

Obchodní vztahy mezi firmami byly, jsou a budou předmětem střetů a někdy dokonce i jakýchsi forem boje. Idealizace situace je pro obě strany zavádějící, realita je jiná. Nákupčí by měl mít co nejvíce informací z různých částí firmy a jednat v souladu s jejich zájmy, dodavatel by zase měl komunikovat s interními uživateli či zákazníky. Pak je úroveň informační vybavenosti podobná a pravděpodobnost, že zadání nákupu bude korektní a od všech dodavatelů přijde srovnatelná nabídka, se zvyšuje.

© Všechna práva vyhrazena. Publikování, přetištění či šíření obsahu nebo jeho částí jakýmkoliv způsobem v českém či jiném jazyce je bez předchozího písemného souhlasu zakázáno.