Multisourcing ve fleet managementu

03. 12. 2012

V současné době se v oblasti outsourcingu fleet managementu řešeného formou operativního leasingu objevuje nový trend, a tím je posilování role tzv. multisourcingu, neboli využívání souběžných služeb více dodavatelů. Důvody, které k tomu firmy vedou, jsou diktovány zejména snahou o další snižování nákladů tím, že se ve firmě nechají působit dva a více dodavatelů, kteří si interně konkurují a soutěží pak o každé další obměňované auto mezi sebou. Je to opravdu tak výhodné, jak se jeví na první pohled?

Jak je multisourcing definován?

Wikipedia říká, že multisourcing je řízený proces zajištění konkrétních funkcí formou kombinace externích a interních dodavatelů dané služby, za účelem zajištění obchodních cílů subjektu. Objevil se prvně v oblasti IT v 80tých letech a jako strategický koncept byl definován až v roce 2005.

Pokud tedy máme navázat na definici, pak se logicky nabízí vysvětlení, že multisourcing má smysl v situaci, kdy obchodním cílem subjektu (firmy) je snižování nákladů. To však v naprosté většině případů nemůže být naplněno, pokud snižování nákladů není prvním (a jediným) bodem strategie dané firmy.

Současný trend

Realita českého trhu vypadá následovně: významná část poboček mezinárodních korporací zavádí multisourcing na základě centrální car policy, často i proti své vlastní vůli, protože jsou s dosavadním dodavatelem operativního leasingu spokojeni a upřednostňují kvalitu služby a naplnění principu operativního leasingu, jímž je mimo jiné sejmutí veškeré agendy a garance stability peněžních toků, vztahujících se k firemním vozům. K podobné situaci nastává v případě fúzí a akvizic firem s rozdílným dodavatelem operativního leasingu.

České firmy se tímto inspirují a po vzoru mezinárodních korporací na trend multisourcingu naskakují rovněž. Pak není výjimkou narazit na firmy, které při velikosti parku kolem 100 vozů dělají výběrové řízení na každý obměňovaný vůz, tedy 20-35 vozů ročně, což znamená 2-3 výběrová řízení v každém měsíci. Menší firmy s fleetem kolem 20 vozů často využívají souběžně služeb 2-3 dodavatelů a musejí tedy administrovat dvoj- až trojnásobné množství agendy. Je tedy upřednostňována strategie důrazu na co nejnižší cenu splátky, nikoliv na co nejnižší celkové náklady (TCO přístup). Logickým důsledkem tedy je, že zatímco se splátka opticky snižuje, celkové náklady (TCO) skrytě rostou, aniž je jim věnována pozornost a aniž jsou systematicky monitorovány.

Jaká jsou tedy skrytá rizika a zejména náklady multisourcingu? Jak vyhodnotit, zda je pro firmu finančním přínosem, nebo naopak zátěží?

Základní rizika multisourcingu

Klíčovým rizikem multisourcingu je fakt, že je řízen podle výše měsíční splátky, nikoliv podle celkových nákladů. Zde spočívají dvě skrytá rizika. Prvním je konečný účet od leasingové společnosti po ukončení nájmu každého jediného vozidla a příslušnými předfakturacemi v průběhu jeho používání. Druhým jsou pak skryté interní náklady, nutné pro zajištění veškerých agend a komunikace s více partnery, včetně organizace výběrových řízení na malý počet vozů. Paradoxně také dochází k situacím, kdy obě (nebo více) leasingových společností nemůže nabídnout takové podmínky, jako by mohla nabídnout v případě, kdy by pokrývala celý fleet, protože lze využít jen části množstevního zvýhodnění, které dostane od svých dodavatelů, a přenáší je na zákazníka. Koupí-li ročně 100 pneumatik, je jejich cena jiná, než když jich koupí pro daného klienta 200.

Pokud má mít multisourcing deklarované oprávnění, musí si jeho uživatel umět vyhodnotit celkové náklady. To se však významně komplikuje, neboť jen minimum firem kontroluje své náklady projektovým způsobem a zohledňuje čas jednotlivých pracovníků přes jeho hodinovou sazbu – tato položka samozřejmě musí vstupovat do celkových nákladů, v opačném případě multisourcing ztrácí jakýkoliv ekonomický smysl a je jen neprokazatelným důkazem pro management či akcionáře ve snaze o snižování nákladů.

Proveďme stručný pohled do interních nákladů, spojených s multisourcingem, u středně velké firmy s parkem 50 vozů, obměňovaných jednou za 3 roky (tedy cca 15 ročně). Pokud výběrové řízení na každý vůz zabere 4 hodiny, zdvojená komunikace s dodavateli dalších 5 hodin měsíčně, řešení problémů s různým nastavením a procesy obou dodavatelů rovněž 5 hodin měsíčně, jsme na 180 hodinách za rok, tedy jednom měsíci práce (spíše níže honorovaného) pracovníka. Pokud jeho celkové náklady pro zaměstnavatele představují 60.000 Kč měsíčně (mzda, odvody, místo v kanceláři, PC, telefon,…), jsou celkové interní vícenáklady na zvládnutí multisourcingu na jeden obměněný vůz ve výši 4.000 Kč ročně. Obdobně je třeba vyhodnotit i ostatní skryté interní náklady a porovnat objektivně, zda se opravdu úspory dosáhlo, nebo zda je multisourcing jen falešným důkazem o aktivitě v oblasti snižování nákladů.

Závěrem

Multisourcing není principielně chybný přístup, pokud je strategie firmy v oblasti fleet managementu zaměřená na řízení nákladů přes celkové náklady (TCO). Pakliže jsou celkové náklady – včetně interních – vyhodnocovány objektivně a úplně, je vše z pohledu akcionářů v pořádku. Pokud však toto objektivní srovnání provedeno není, je zcela na místě si spočítat náklady na multisourcing jako takový.

© Všechna práva vyhrazena. Publikování, přetištění či šíření obsahu nebo jeho částí jakýmkoliv způsobem v českém či jiném jazyce je bez předchozího písemného souhlasu zakázáno.